Проблемы договорных отношений: казахская предпринимательница о незащищенных законом партнерских договорах

04.19.2021 | Zarina Bekbolat, Beka Adair

This post is also available in English.

Из неудачи можно вынести ценный урок. Зарина Бекболат, предприниматель из Казахстана, убедилась в этом лично, когда отказалась от стабильной карьеры в области аудита, чтобы заняться семейным бизнесом. Хотя поначалу ее семейная фирма по сбыту молочной продукции была вполне успешна, в конечном счете ее пришлось закрыть из-за того, что один из основных партнеров фирмы расторгнул важнейший контракт. История Зарины отражает проблемы предпринимательской деятельности во многих странах мира и проливает свет на специфические трудности, которые встают перед новыми компаниями в условиях отсутствия необходимой правовой защиты договоров и контрактов.

Последние двадцать лет экономика Казахстана демонстрирует стремительный рост. Только валовой внутренний продукт (ВВП) увеличился с 17 миллиардов долларов в 1999 году до более чем 165 миллиардов долларов в 2020 году. Начиная с 1999 года, число компаний выросло в шестнадцать раз, причем наиболее значительный рост наблюдается в торговле, строительстве, образовании, телекоммуникациях и обрабатывающей промышленности. В столице Казахстана, городе Нур-Султан, частный сектор является крупнейшим работодателем, который обеспечивает рабочими местами многих жителей столицы и составляет 55% валового регионального продукта (ВРП). На долю частного бизнеса приходится более половины налоговых поступлений, самая высокая цифра в любом регионе страны. Для дальнейшего роста ВВП правительство Казахстана запустило такие программы, как Дорожная карта занятости, Дорожная карта бизнеса и программы поддержки предпринимателей «Нурлы жол» («Светлый путь»). Хотя эти программы были в определенной степени успешны благодаря субсидированным процентным ставкам по кредитам и гарантиям, осталось много проблем, с которыми сталкиваются предприниматели и которые еще предстоит решить.

Центр международного частного предпринимательства (CIPE) в настоящее время осуществляет в Казахстане проекты, направленные на защиту интересов частного сектора, укрепление бизнес-этики и эффективное управление. В частности, CIPE работает с группой организаций над совершенствованием практики корпоративного управления и бизнес-этики на малых и средних предприятиях. Зарина встретилась с группой сотрудников CIPE по Центральной Азии, чтобы рассказать о своих впечатлениях, неудачах и чрезвычайно полезном опыте открытия собственного бизнеса в Казахстане.

Стремясь к успеху, обладая хорошими организаторскими навыками и творческим мышлением, Зарина Бекболат решила открыть свой собственный бизнес в 2015 году. Будучи по природе новатором, она постоянно придумывала бизнес-проекты, но у нее не было времени заниматься ими, пока она работала аудитором. Наконец, отработав пять лет в крупной международной аудиторской фирме, Зарина была готова сделать решительный шаг и посвятить себя воплощению заветной мечты.

Расскажите, как вы стали предпринимателем.

В 2015 году я работала старшим налоговым консультантом в фирме Deloitte. У меня был пятилетний опыт консалтинга в международном и корпоративном налогообложении и таможенных пошлинах, а также работы в сфере налогового аудита. В том же году в Нур-Султан переехала моя старшая сестра с двумя маленькими детьми. У нее был большой опыт, включая десятилетний стаж работы в крупных компаниях в сфере продаж, аудита и финансов. У каждой из нас были свои цели и желания, но нас объединял огромный энтузиазм и стремление стать более независимыми в финансовом отношении.

Как родилась идея организовать собственный бизнес?

Идея создать семейный бизнес возникла у нас, когда мы столкнулись с высоким спросом на молочную продукцию в Нур-Султане. Как потребители молочных продуктов, мы видели, что столичный рынок предлагает скудный выбор молочных продуктов и что существует спрос на более широкий ассортимент высококачественной продукции. В конце 2015 года мы решили договориться с крупным производителем молочной продукции в Усть-Каменогорске, нашем родном городе, о закупке их продукции для продажи торговым предприятиям в Нур-Султане.

Производители молочных продуктов сначала сказали нам, что они уже пытались продавать свою продукцию в Нур-Султане, и что в конечном итоге им пришлось закрыть там свой филиал в 2012 году из-за его убыточности. Поначалу они не проявляли интереса к открытию новых филиалов, но в конце концов сказали нам, что рассмотрят возможность партнерства на основе контракта на поставку с предоплатой и местным самовывозом. Нам было предоставлено право продавать продукцию в пределах определенных регионов, но поскольку не было закона, защищающего наши права, мы дали согласие, исходя из принципа добросовестности.

Что случилось с вашим бизнесом?

Вложив свой первоначальный капитал, мы начали осуществлять первые поставки продукции по маршруту протяженностью 1100 км (684 мили) Усть-Каменогорск – Нур-Султан. К этому времени я уволилась из фирмы Deloitte, присоединилась к сестре, создав семейный бизнес и зарегистрировав его на мое имя в качестве индивидуального частного предприятия.

У нас сразу же начались проблемы. Во-первых, продукция была мало известна в Нур-Султане. Во-вторых, она была скоропортящейся и имела срок хранения всего пять дней, один из которых приходился на транспортировку. По этим причинам магазины в Нур-Султане отказывались работать с нами. Тем не менее, несмотря на первоначальные трудности, наши дела пошли в гору после того, как мы разработали конкурентоспособную стратегию продаж, сформировали широкий ассортимент высококачественной молочной продукции и воспользовались низкой конкуренцией в этой сфере.

Наши первоначальные капиталовложения были недостаточны для покрытия первых поставок, но выручка по-прежнему быстро росла. Вложив свой первоначальный капитал, мы взяли первый кредит в размере 150 000 долларов по субсидированной процентной ставке в семь процентов годовых в рамках государственной программы поддержки бизнеса, принадлежащего женщинам; эта программа называлась «Фонд развития предпринимательства». Такие кредиты представлялись женщинам моложе 29 лет, зарегистрированным в качестве индивидуальных предпринимателей. Об этой программе мы узнали из открытых источников, а процесс получения кредита был простым, хотя и длительным, и занял около трех месяцев. Эти деньги позволили нам работать первые несколько недель, при том, что выручка продолжала расти. Мы погасили кредит через 18 месяцев.

Штат у нас был небольшой, около 13 человек. Мы арендовали 100 квадратных метров холодильных складских помещений. Часто приходилось самим каждую ночь паковать продукцию на складе. Если не удавалось продать товар в течение двух дней, мы продавали его на уличных ярмарках и во дворах по выходным, даже зимой при температуре минус 35.

В 2016 году чистая выручка от продаж достигла 1,4 миллиона долларов. Больше не нужно было тратить деньги на маркетинг. Информация о нашей продукции быстро распространялась по «сарафанному радио». Несмотря на короткие сроки хранения, мы могли продать целый автофургон продукции за два дня. Ежемесячно мы обеспечивали 12-13 поставок. На нас стали выходить крупные супермаркеты. Однако, несмотря на все успехи, в то время мы испытывали серьезную нехватку наличности и средств для покрытия необходимых расходов.

Из-за сложившейся ситуации мы взяли еще один кредит по программе Азиатского банка развития под 14 процентов годовых. Это были не долгосрочные кредиты, но в целом все прошло успешно. Мы даже получили премию и дополнительную скидку от производителя молочной продукции за то, что быстро запустили поставки, а затем увеличили продажи в 2016 году.

К 2017 году наша годовая выручка достигла 4,5 миллиона долларов. Мы зарекомендовали себя как серьезные партнеры и подписали семилетнее соглашение о поставках с производителем молочной продукции. Однако в законодательстве Казахстана понятие дистрибьюторского договора отсутствует. Подписанный нами договор не давал нам исключительных прав на продажу продукции в северном регионе страны в связи с тем, что договоры об исключительных правах в Казахстане запрещены. Как только договор был подписан, производитель молочной продукции начал оплачивать транспортные расходы, что привело к резкому росту цен на продукцию. В то время у нас работало 44 сотрудника. Исходя из годовой выручки, наша компания перешла из категории малого бизнеса в категорию среднего бизнеса с выручкой более 2 миллионов долларов.

К 2018 году на рынке стали появляться и другие крупные компании, что привело к большему насыщению рынка при параллельном росте конкуренции. В тот год, после резкого повышения цен со стороны производителя, мы наблюдали неоднократное дополнительное повышение цен. Кроме того, производитель молочной продукции начал навязывать нам целевые показатели продаж. В результате наша продукция быстро стала самой дорогой на полках магазинов Нур-Султана. Объемы продаж начали падать, и моя компания стала терять деньги из-за увеличения затрат и снижения продаж. Производитель молочных продуктов продолжал зарабатывать деньги, не вкладывая их в маркетинг и не неся никаких дополнительных расходов. Условия нашего договора с производителем молочной продукции стали гораздо менее выгодными, так как мы несли все риски.

Нашей единственной возможностью остаться на плаву было взять дополнительные кредиты с дорогостоящими сборами за овердрафт. У нас начались задержки с оплатой товара производителю молочной продукции. Торговые предприятия тоже задолжали нам деньги, и наши административные расходы оставались по-прежнему высокими.

В начале лета 2019 года производитель молочной продукции расторг с нами договор поставки, сославшись на нарушение условий оплаты. Через две недели они открыли в Нур-Султане собственный филиал. Из-за убытков, понесенных нашей компанией, в 2018 и 2019 годах мы не смогли погасить банковский кредит и задолженность перед производителем молочной продукции. Это привело к судебным разбирательствам и попыткам объявить компанию банкротом. В конечном итоге в этих попытках нам было отказано.

Какие уроки можно извлечь из этого опыта?

Основные риски, с которыми столкнулась наша компания, заключались в следующем:

  1. Договор о партнерстве. В Казахстане вопросы, касающиеся торгово-дистрибюторской деятельности, регулируются положениями гражданского законодательства о договорах купли-продажи и поставках. Антимонопольные ограничения и то, как суды применяют антимонопольное законодательство, накладывают ограничения на положения таких договоров, касающиеся исключительных прав на продажу. Неспособность защитить права дистрибьюторов в партнерских договорах об эксклюзивных правах купли-продажи представляет собой один из основных рисков дистрибюторского бизнеса в Казахстане.
  2. Недостаточный капитал, проблемы с поступлением денежных средств и отсутствие финансирования. Я вспоминаю тот период, как бешеную гонку по замкнутому кругу, когда я без устали работала, чтобы получить краткосрочные кредиты под высокий процент, погасить транши и заплатить производителю за продукцию, и проводила массу времени в банках, пытаясь решить проблемы с выплатой кредитов.
  3. Рыночные факторы, усиление конкуренции, появление местных производителей и рост и нестабильность курса доллара. С 2015 года курс доллара вырос вдвое, что привело к росту себестоимости продукции за счет упаковки, производства и т. д.
  4. Торговля молочной продукцией – сложный бизнес. В этой сфере трудно добиться успеха из-за коротких сроков и особых условий хранения, необходимости доставки продукции на расстояния, превышающие 1000 километров, а также большого процента возврата продукции торговыми предприятиями.

Ошибки, которые мы допустили в нашей коммерческой деятельности, заключались в следующем:

  1. Мы действовали недостаточно оперативно, закладывая основы для роста компании. Более того, мы сокращали наши затраты на заработную плату и административные расходы. В результате мы потеряли в продажах и доле на рынке.
  2. Мы с сестрой излишне контролировали текущую, повседневную работу компании. Из-за этого принятие решений по более серьезным общим вопросам задерживалось.
  3. У нас не было стратегии маркетинга. Сначала мы выживали благодаря «сарафанному радио». Но с появлением новых конкурентов этот подход уже не работал.

Несмотря на трудности, с которыми мы столкнулись, мы с сестрой приобрели значительный опыт ведения бизнеса. Были времена, когда нам сопутствовал успех – и времена, когда мы сталкивались с трудностями. Такой опыт сложно переоценить. В будущем я бы хотела стать наставником для молодых предпринимателей, чтобы помочь им избежать ошибок, которые совершили мы с сестрой. Я бы хотела помогать людям создавать новые рабочие места и увеличивать доходы, и, одновременно, продвигать проекты, способные дать жителям Казахстана более широкие возможности для претворения в жизнь собственных бизнес-замыслов.

Опыт предпринимательской деятельности, аналогичный опыту Зарины, указывает на существование особых проблем, с которыми сталкиваются владельцы малого бизнеса в Казахстане, включая доступ к финансированию и работу в условиях нормативно-правовой непрозрачности. Без доступа к долгосрочным, низкопроцентным кредитам, без возможности обжаловать расторжение дистрибьюторского договора или подать в суд из-за упущенной выгоды компания Зарины не могла выжить. Опыт Зарины свидетельствует о необходимости постоянного сотрудничества государственного и частного сектора для решения этих системных проблем и создания в Казахстане благоприятных условий для работы компаний любого размера.

Подробнее о работе CIPE в области расширения диалога между государственным и частным сектором, а также улучшения условий для частного бизнеса в странах центрально-азиатского региона читайте здесь.