董事会：组成、会议和委员会

仲继银研究员

提要：董事会受托经营公司，是现代企业制度的关键环节，是一种最重要的公司治理机制。本文以董事会建设方面走在前列的美国通用汽车和英特尔两家公司为例，综述了现代公司董事会的组成、董事会的会议和董事会的委员会。这些国际领先的董事会做法也许还不能完全适用于中国，但其所蕴涵的原理是有借鉴价值的。我们相信，无论国家之间还是同一国家的不同历史时期之间，在表象上的巨大差异之下，都有一些共同的东西，都有一些不变的原理。把那些不变和通用的原理，结合变化了的或说不同的条件，进行具体的应用，是为上策。

 关键字：董事会、首席执行官、独立董事、董事会的会议、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会

 公司董事会不再仅仅是一个法律形式，它已经成为一种竞争利器。

 从管理角度看，公司作为一个法人之所以能够超越自然人，其关键就在于董事会，是董事会作为一个独立和有效的高层团队在管理公司。那些百年老店不是一个人开的，也不是一种产品做成的，它有一套治理机制，董事会则是其核心。那些个人英雄主义式企业家的故事值得我们欣赏甚至顶礼膜拜，但是难以模仿，更无法广泛推广。因为运气也好，因为才干也好，已有相当家业的老板们，与其期待一个杰克.韦尔奇来替你打理一切，不如更现实一些，从那些知名公司董事会的运作中学些经验。公司的稳定和持续健康发展需要建设一个良好的董事会，使三个臭皮匠胜过一个诸葛亮，而不是三个诸葛亮不如一个臭皮匠。下面我们主要以董事会建设方面走在前列的美国通用汽车和英特尔两家公司为例，对现代公司董事会的组成、董事会的会议和董事会的委员会做一概述。

 1．董事会的组成

我们知道“管理就是用人”。作为一间有很多股东的公众公司其首要的用人环节就是如何组建一个好的董事会。能否组建好一个董事会，也是公司从“人治结构”走向“法制结构”的关键一环。

1．1 董事会人数

董事会中董事的人数对董事会的工作效率影响很大，董事会人数还影响外界对董事会的印象。成员太多使董事会行动迟缓，容易出现分歧，形成小帮派，影响共同意志的形成。成员太少，又难以形成合理的知识、能力和经验结构。中国「公司法」规定董事会的人数范围在5－19人，在此范围内，具体董事会成员人数由公司章程规定的，公司章程只能由股东大会修改。

 董事会人数与公司规模相关，公司越大董事会人数相对越多一些。通用汽车公司董事会有13人，英特尔公司董事会有11人。英特尔公司董事会还包括3名已退休的董事，他们只是参加会议，没有投票权。英特尔公司11人的董事会人数是由公司章程规定的，但可以定期调整，关于退休董事的数量，董事会无相应政策或规定。

 一些机构投资者要求公司董事会定期评估其自身规模，并决定一个能最有效适应未来运作需要的规模（美国加州公职人员退休基金组织 CalPERS）。董事会规模不能太小以致不能保持必需的专家和独立性，也不能太大以致不能有效运作（美国机构投资者协会 CII）。

 1．2 董事会成员标准与董事的选聘

国际组织和机构投资者对公司董事会成员标准一般没有具体规定。前些年一些公司的实际做法中包括选聘一些显贵人士（如英国上议院的爵士，美国国会的参议员），提高董事会的社会声望。但在当前的商业竞争环境下，有专业特长、能直接为公司做贡献的董事至关重要。

 英特尔公司由提名委员会负责制定董事会成员标准，并选聘有专业技能和团队精神的人员组成董事会。其具体评价原则包括：有独立观点、年龄适合、有专业知识（例如对制造业的了解、行业技术的发展、公司财务与市场营销以及跨国公司工作经验等）。董事会成员应该保证做到详细准备会议议案，并能够参加董事会及其各执行委员会的工作会议。董事会委托提名委员会初选董事候选人，董事会负责董事候选人的最终确定。

 通用汽车公司由董事事务委员会负责和董事会一起，根据每年的情况以及当前董事会的组成情况，对董事会成员所应具备的技能和特定的品质进行评估。评估的标准包括事务的差异性、年龄、技能（如对生产技术的了解、国际背景等）。董事会本身应该负责挑选其成员――这实际上也是法定程序中所规定的，并对他们进行推荐以便由股东选举。董事事务委员会的审查权由董事会主席或首席执行官直接授予，公司和董事会为新选入的董事提供机会熟悉公司情况，这包括背景材料，会见公司高级管理人员以及参观公司等。邀请某人加入董事会的邀请书应由董事会发出，或由董事事务委员会主席发出，若董事长或首席执行官具有相同权力，也可由他二人发出。

 1．3 董事长和首席执行官的设置

在欧洲大陆采用双层董事会制的国家（如德国、荷兰），监事会（supervisory board）是实际上的董事会，管理董事会（经理理事会，management board）则是主要执行人员。董事和管理层是完全分离的，董事长与首席执行官两个职位是也完全是分设的。

 在实行由审计委员会进行监督的单一董事会制的国家（如美国、英国和其他英联邦国家），董事长和首席执行官是否能由一人担任是目前激烈争论的问题。在澳大利亚的上市公司中董事长和首席执行官是由两人分任的，但在美国董事长和首席执行官由一人担任的情况则很普遍。英国的传统观点是两个职位最好由两人分任，以防个人权力过大。提倡两人分任的理由是可提供一种制衡机制，而反对意见认为一个人总揽大权可以使公司更好地运作。实证研究也无定论，有研究表明，一个人领导公司更好，至少是在一段时期之内。但也有证据表明，在两人分任情况下，如能把董事长和首席执行官之间微妙而敏感的关系搞好，公司亦可获得长期繁荣。

 有的机构投资者明确提出董事长和首席执行官两个角色不应该重合（IAIM）。有的机构投资者表示：一般情况下支持董事长和首席执行官职位分设。董事长的职责是监督管理层，如果兼任首席执行官则等于是自我监督，这是矛盾的。但是在一些小企业，领导人数有限，在一定时期内董事长和首席执行官二职合一是适当的（AFL-CIO）。美国最大机构投资者（CalPERS）的政策是：公司在选聘新的首席执行官时，董事会要重新审视一下董事长和首席执行官合一的传统做法。

 关于董事长与首席执行官是否由一人兼任，通用汽车公司和英特尔公司都由董事会自由决策，无硬性规定。但是，如果由二人分别任职，董事长应来自于非执行董事。

 1．4 领导董事

在董事长和首席执行官由一人兼任的情况下，为建立起有效的制衡机制，一种通常的做法是从独立董事中任命一位领导董事。这是通用汽车公司首创的方法。通用汽车公司董事会于1994发表了“通用汽车董事会指引（General Motors Board Guidelines）”，该指引规定，如果董事长兼任首席执行官的话，由外部董事们选出一名董事，负责主持外部董事例会，或承担由外部董事作为一个整体而担负的责任。

 通用汽车公司的具体做法是：管理委员会成员出任董事会其他委员会的主席，管理委员会主席是由董事会任命的一位董事。管理委员会主席应是独立董事，不能同时任任何其他委员会主席，但可以是其他委员会的前任成员。当董事长是独立董事时，董事长将同时兼任管理委员会主席。管理委员会主席负责主持独立董事例会并制定议程。此外，他/她负责将董事会对首席执行官的年度考核结果告知其本人；与董事事务委员会共同负责对董事会治理程序（方针）进行定期评估；在决定董事会会议议程的过程中充当董事会与首席执行官之间的联络人，承担一些董事会章程规定的或董事会和首席执行官感到需要的一些其他职责。

 几乎所有的机构投资者都把这一做法纳入了其对公司治理结构的指导原则中。（AIMA）建议董事长由独立董事担任，如果董事长不是独立董事，独立董事们应选出一位领导董事，但有关非执行主席正常范围内的问题进行监督并向他们汇报。CalPERS的政策是在董事长兼任首席执行官时，董事会正式或非正式赋予一位独立董事领导权力，协调其他独立董事工作。CII的政策是：如果首席执行官是董事长，需要指定一个联系董事，以便董事们可以与其讨论一些问题或增加一些议程项目――那些不适于直接向首席执行官提出的议题。TIAA-CREF也主张：在那些董事长和首席执行官没有分设的公司，董事会应该考虑选择一位或多位独立董事作为领导董事。

 1．5 内外部董事的比例

在单一董事会制国家，普遍存在要求增加独立董事的趋势，以引入二元制的监督和制衡机制。尤其是机构投资者，普遍要求在其所投资的上市公司中，董事会成员绝大多数应为独立非执行董事。独立非执行董事在董事会的如下诸多议题中增加重要意见：a在有关战略的争论中提供不同的、外部的观点；b与业务各方面有关的政策制定与实施；c首席执行官的任命、薪酬和免职；d质疑预算和计划所依赖的假设；e会计政策的选择和所有对外发布财务报告的评估和批准。IAIM、（AIMA）、CalPERS、TIAA-CREF等都要求上市公司董事会的绝大多数成员应是独立的。美国机构投资者协会公司治理结构指导原则的要求较低，也是“至少三分之一董事应该是独立的”。

 通用汽车董事会的政策是：董事会中大部分应是独立董事。董事会很希望吸收不仅是首席执行官，还包括管理人员在内的人做董事。成为公司高级管理人员的前提条件并非首先必须成为公司董事。有些管理人员有权参加董事会的日常会议——尽管他们还不是董事会成员，而一些首席执行官则无法参加。董事会有关公司治理结构方面的决定是由外部董事做出的。英特尔公司董事会的政策是：董事会中应含有一定数量的独立董事，而且，除了CEO外，董事会愿意吸收其他经营管理人员作为董事。

在二元制的争论中，在领导董事、外部董事（外部董事是一个在美国较为通用的说法，而在英国则更常用非执行董事一词）之外，另一个重要的问题是前任首席执行官或其他执行董事从管理层辞职或退休后其董事身份的处理。机构投资者对此一般都还没有具体的政策，其处理还处于一种非常因人而异的状态。

 在通用汽车公司，当首席执行官辞职时，他同时也应向董事会提交辞呈。只有经过新任首席执行官和董事会的讨论，才能决定他是否仍是董事会成员。出于公司治理结构方面的考虑，董事会中的公司前任首席执行官被看作是内部董事。在英特尔公司，经理人员退休或工作职位发生变动时，不需要退出董事会。

一些机构投资者在积极主张实行董事任期限制和强制退休政策。（IAIM）的政策是：董事任期为三年，每三年之后需要重新应聘。（TIAA-CREF）主张董事会应该建立硬性的退休政策。在各公司的实际运作中，一般都有具体的退休政策，但往往没有硬性的任期限制。

 对董事的任期进行限制有助于董事会吸纳新董事和获得新的想法与观点，给董事会带来新的活力。但同时又会蒙受失去老董事的损失，老董事通过长期的工作，对公司的情况及运作已相当熟悉，能够为董事会作出越来越巨大的贡献。通用汽车公司和英特尔公司董事会均持有与此类似的看法，没有董事任期限制，但都有退休政策。通用汽车董事会董事的退休年龄为70岁。英特尔公司的董事退休政策规定，除了首席执行官或前任首席执行官外的内部董事，在从董事会退休后，同时被免去他们在公司的其它职务。

 为了弥补无董事任期限制的不足，通用汽车公司董事会的做法是：董事事务委员会联合首席执行官和董事长每隔五年对每位董事的续任权作出评估，这也为证明每位董事作为董事会成员的必要性提供了机会。

2．董事会的会议

2．1 董事会会议议程

通用汽车公司由董事长和首席执行官共同（如果董事长和首席执行官不是同一个人的话）决定每次董事会议的议程。每位董事都可以自由地对议事项目的选择提出自己的建议。

 英特尔公司每隔一个月利用一整天的时间在公司总部召开董事会全体会议，特殊情况也可能在公司的某个部门召开。董事会主席和秘书处负责起草会议议程，并预先通知到每个董事。每个董事可以自由提出包括在会议议程中的提案。

有关议事项目的一些重要的信息和数据应在会议开始前以书面材料的形式分发给各位董事。管理部门应使书面材料尽可能简明而又能提供所需的信息。某位与会者若有特殊议题需董事会讨论，其陈述报告应提前呈交董事会以便为讨论合理安排时间。如果该议题较为敏感，不便以书面形式作出陈述，应在董事会议上作出。（GM）

 2．3 外部董事例会

一些机构投资者要求独立董事们每年至少召开一次没有首席执行官或其他非独立董事参加的外部董事例会。美国加州公职人员养老基金组织、美国机构投资者协会以及澳大利亚投资经理协会等均对此有明确规定。

 通用汽车公司董事会的外部董事们每年召开三次常务会议，会议内容包括与首席执行官讨论公司各方面的事务。

2．4 非董事参加董事会议/董事会与高级经理之间的联系

象通用汽车和英特尔这样一些著名公司董事会均鼓励不是董事的管理和专业人员定期参加董事会会议。这样作的好处是：（1）由于专业人员的参加，可以使董事对讨论的问题有更深刻的认识；（2）便于董事会发现有潜力的管理人员。通用汽车公司还规定，如果首席执行官希望增加定期参加董事会会议的人员，需征得董事会的同意。

 董事会成员可以随时与公司的管理部门取得联系。但董事们应该确保他们与管理部门的接触不会干扰企业的正常运行，如果这种接触是以书面形式正式作出的，则应将材料复印后呈送董事长和首席执行官。

3．董事会的委员会

3．1 委员会的数量、构成、职能

从管理方面来说，董事会仅靠每年1～2次的全体会议很难从组织上有效地履行其职责，因此，董事会中通常设置一些专业委员会，分别负责协助董事会做好工作。对于主要执行管理职能的委员会，董事会可以根据情况变化组建一个新的委员会或解散一个现存的委员会。这类委员会的作用是向董事会全体会议报告和提出建议，不做最后决策。

 但从公来司治理角度来说，委员会起制衡作用，尤其是在英美传统的单层董事会制国家。一些机构投资者要求上市公司设立全部或主要由独立董事组成的委员会。美国加州公职人员养老基金组织要求设立6个委员会：审计、提名、董事会评估与治理、首席执行官评估与管理、薪酬、合规性与伦理。澳大利亚投资经理协会要求上市公司成立审计、薪酬和提名三个委员会，这三个委员会要由独立董事领导并全部由非执行董事构成。爱尔兰投资经理协会也要求成立审计和薪酬两个委员会，在发生管理者要购买企业的情况下（MBO），要成立一个全部或主要由非执行董事构成的专门委员会，获取独立顾问意见。

 一些著名公司董事会委员会的数量通常超过3个。例如：克莱斯勒公司4个；Intel公司5个；通用汽车公司7个 。典型委员会包括：审计委员会、提名委员会、报酬委员会等。通用汽车公司的7个委员会是：审计、股本（Capital stock）、董事事务、管理、薪酬、投资和公共政策。除投资委员会之外，其他委员会全部由独立董事构成。通用汽车公司的董事事务委员会职能与一般要求的提名委员会的职能基本一致。

 3．2 审计委员会

机构投资者、公司治理结构委员会均明确要求设立审计委员会。纽约股票交易所将设立审计委员会作为股票上市的条件之一。审计委员会负责对公司的经济运行进行审计监督；负责评价和监督公司的财务报告流程和内部控制。审计委员会通常每年召开3－4会议，详细讨论有关公司审计方面的问题。在公司治理方面，审计委员会要发挥的一个重要职责是避免那些与审计师关系密切且有影响力的执行董事，如财务总监或首席执行官，在审计报告提交董事会之前，先行处理报告中提出的问题。审计委员会通常还负责审计师的任免，就审计费用同董事会交涉。

 3．3 提名委员会

提名委员会的主要职责是：负责建立提名过程程序；负责提交董事会的规模、构成方案；负责向董事会推荐候选董事和高级管理人员。提名委员会的一个重要作用是防止在任董事们根据自己的意愿提拔新董事，使董事会沦为利益交易的俱乐部。通过提名委员会形成一个监督和平衡机制，可以限制握有主导权的董事（如董事长、首席执行官）在董事会中安插亲信。提名委员会也是机构投资者、公司治理结构委员会明确要求设立的，但其推广程度小于审计委员会。

 3．4 薪酬委员会

薪酬委员会一般是由全部或大部分独立外部董事组成的，负责监督执行董事及高级管理人员的薪酬。也负责研究公司报酬政策，以能够吸引、留住和激励公司高水平的董事和管理人员。董事报酬是全世界普遍关心的问题，是机构投资者和关系投资者关注的焦点。专注于董事报酬问题的英国格林伯瑞报告建议普遍设立薪酬委员会。一些机构投资者明确要求，薪酬委员会不仅决定执行董事的薪水和报酬，还要参与股票期权、利润分享以及其他激励计划的制定。执行董事的聘任合同也需要薪酬委员会批准。

 3．5 委员会成员的委派和轮换

美国通用汽车公司的委派程序是：董事事务委员会负责在征求首席执行官意见并考虑到董事个人要求的基础上，安排各个委员会成员的工作。而Intel公司的程序是在咨询董事会主席并考虑单个董事的意愿之后，董事会负责把董事会成员指派到各个委员会。CalPERS认为应由独立董事向董事长推荐各委员会成员的组成及主席的候选人。

 美国通用汽车公司认为：通常每隔五年应考虑对委员会成员进行轮换。但董事会并不认为它是一个硬性的规定，因为在某种情况下，可能会需要个别成员在该委员会里工作更长的时间。

 3．6 委员会会议的次数、长度和议程

美国通用汽车公司规定：委员会主席在征询委员会各成员意见的基础上，决定委员会会议召开的频度和每次会议的长度。而Intel公司规定：通过与公司秘书处、各委员会主席以及高层管理人员的充分讨论，董事会主席决定各委员会会议的频度及会议时间的长度，并制定出会议议程。

 美国通用汽车公司规定：委员会主席在征询有关管理部门和公司有关职员意见的基础上，制定委员会会议的议程。每个委员会应在年初对当年将讨论的项目制定一个议程计划。董事会也将按这些议程进行工作。

 美国Intel公司规定：所有董事共享各委员会的会议议程与会议纪要，欢迎所有董事会成员参加各专业委员会的会议。

 除紧急情况外，至少提前两天将会议议程及完整材料送至所有委员会成员。

除紧急情况外，要将委员会会议通知所有成员，使所有成员均有机会参加会议。

要保持完整的会议记录，该记录要对所有董事在任一工作时间开放备查。

4．结语

以上我们主要是从管理角度，从合作的角度，从好的方面，来介绍国外公司董事会运作规范的。这些最佳实践或最佳做法来自于市场竞争的压力，来自于企业自身的创新和实践，来自于投资者的压力。这些来自先进市场经济的理论、经验和做法值得我们借鉴和参考，是在健全法律体系之上的一些锦上添花的工具，并能推动法律体系的进一步发展。

 但就中国现实来说，规制公司运作的基本法律体系还十分粗陋并且在一些关键的环节上成为阻碍公司制企业发展的障碍。以后我们会继续撰文对此进行深入和具体分析，在此仅先提出基本的理念和概念，作为本文的结语，也作为本系列以后文章的引语。

 董事会是作为一个会议体、一个团队来行使权利的。在董事会这个团队中是绝对要两个平等的：“股东面前人人平等”和“法律面前人人平等”。

 “股东面前人人平等”就是每位董事都有同样的义务要代表所有股东的利益，要对所有股东都象一个忠实的管家一样，尽到诚信和勤勉义务。法律要求董事尽职尽责，注重其过程而非结果，这很类似于一切官僚组织内部都会强调的别犯程序性错误”的概念。世界十大管理顾问公司有九家在美国，也跟美国的公司治理文化有关。

 “法律面前人人平等”就是每位董事都有同样的法定权力和法定责任，具体表现为董事会“集体决策个人负责”的特性上。董事会会议纪要和决议需要董事个人签字，董事会通过了一项错误决策的话，即使讨论中表示过反对意见但没有明确投反对票并记录在案的董事也要承担法律责任。

 改善公司治理是一个系统的工程，需要引入和创造一系列的公司治理机制，董事会仅是其一，但却是最重要和最关键的一个环节。能否组建一个良好的董事会，如何确保董事会作为一个委员会的运作质量，是现代公司在组织和战略管理方面取得成功的关键之关键。