盛洪博士

北京天则经济研究所执行理事

尽管股票选择权是一个崭新的话题，但它想要解决的问题却很古老。自从企业诞生的那天起，或者说自从人们懂得团队生产的效率要高于个人生产效率的简单相加以来（这大概从原始社会就开始了），他们一直面对着这样一个悖论：虽然团队生产带来了更高的效率、从而更多的收入，但同时又使个人努力对团队生产的贡献变得模糊不清；如果这些收入的增量不能恰当地在团队内成员间进行分配，如果分配与成员的贡献不相吻合，将会损害成员的生产动力；如果分配与贡献之间的偏离超出了一定的限度，使得成员们的生产动力严重不足，团队生产的优势也会丧失殆尽。应该说，这样的问题在工业化的社会中部分地得到了解决，否则的话我们今天也不会看到有那么多的企业存在。在那些传统的工业企业中，即以蓝领工人为主的企业中，我们可以看到分解到个人的生产指标，严格的考核制度，以及严密的监督机制，以及整齐划一的企业文化。据说在海尔集团的生产企业中，连每一根电灯开关都贴上了某个人的名字，把责任落实到了每个工人的细微之处。我国不少家电企业的成功，也多少与它们的军工背景有些关系，因为服从一个统一的意志和纪律是这类企业成功的重要因素。

然而，随着所谓知识经济的来临，企业内生产要素的知识密集程度越来越高，团队成员之间的合作越来越多地体现为人脑之间的合作，而不是人手之间的合作。原来在蓝领工人中间适用的激励原则与方式，变得越来越陈旧和过时了。我们无法对创新定义，我们也无法预见想象力会创造什么样的奇迹。显然，我们也就不可能“考核”和“监督”一个智力工作者。每个软件程序设计师后面站一个监督者，也于事无补。因为最有价值的劳动发生在一个人的脑子里，谁也无法从外面观察得到。因此，创建一种适用于智力密集型企业的激励机制就是今天所谓新经济的要求。不同于对过去成绩的考核，它更侧重于对未来创新的期待；不同于对人的体力劳动的监督，它更侧重于对人的智力贡献的衡量；不同于对外在的偷懒行为的约束，它更侧重于对内在的创造冲动的激发。应该说，股票选择权的问世与发展，是对这种新的激励机制的探索之一。不少人认为，像微软这样的成功的高科技企业的崛起，也应部分归功于股票选择权。

在另一条道路上，我国的企业也在进行着艰难的探索。这就是国有企业一直未解决的高级经理人员的激励问题。即使是在传统企业，也总有一些人从事着创造性的工作。如技术人员和管理人员。改革开放以来，国有企业的激励机制发生了不少的变化。从计件工资到销售额提成，从节约成本奖励到年度奖金，甚至对质量、协作和均衡生产也有考核。然而这样的变革是有限度的。因为这种激励机制主要适用于可以用数量、或折算成数量进行考核的工作，而对创造性工作不起作用。尤其是对企业领导者成绩的评价，一直没有找到有效的办法。这首先不是激励技术上的问题。由于国有产权的特殊性质，对企业领导人的考核不是以每个特定企业为单位的，而是要对很多企业同时作出评价和比较。但这相当困难。因为企业的成绩并不唯一地取决于企业领导人的努力。有时市场的出人意料的变动，会较大地增减企业的利润。所以制定一套同时公正地衡量所有企业领导人绩效的考核指标难乎其难。第二个困难是文化。由于历史的原因，国有企业的成员并不认为企业领导人应该比自己多拿多少钱。因为这些领导人走上领导岗位也许并没有经过公平的竞争程序，而且企业的许多重大决策也并非这些领导人所为。这种文化即使在国有企业有了重大改革之后也不会立刻消失。因此，企业领导人年薪制的推出，受到了文化上的阻碍。在这种困境下，正如标准股份制公司总经理刘纪鹏所说，股票选择权并不以支付现金为形式，而且与企业未来的成绩更为相关，从而更容易为企业的普通成员接受。

于是，到了二十世纪末，在国有企业改革和新经济崛起的交点上，与股票选择权相关的激励机制应运而生。这反映在我们考察的案例中。其中既有较为典型的国有企业，如武汉国有资产经营公司，又有较为纯粹的信息技术与服务公司，如民营的北京慧聪公司。在两者中间，是两种类型的交叉和变型。如北京华远公司是一个从国有企业转变而成的合资企业和上市公司；上海贝岭公司也是由国有企业转型的上市公司。在上市公司中，风华高科大概是具有较高智力密集程度的企业。而四通公司则一直是一个立足于高科技领域的民营企业。由于各种原因，它们走在了其它企业的前面。作为先行者，它们既幸运又艰难。虽然股票选择权在许多国家中，尤其在美国有过多年的历史，但作为一种外部制度资源，它不能被完全照抄，而只是有借鉴意义。因而在这些企业中，它们依赖于较少的制度资源进行激励机制上的探索。正如我们所经常看到的那样，一个企业最容易利用的是它自己已有的传统资源。因而我们在不同的案例中，看到的是根据不同的制度资源发展出的不同的方案。与所谓标准的股票选择权方案相比，这些方案似乎有点非驴非马，我们宁愿说这是一些与股票权利相关的激励机制。如武汉国有资产经营公司的方案是一种与年薪制挂钩的赠股计划；而四通公司的方案更多地与经理人收购方案交错在一起；慧聪公司的方案则是一套对名义股权进行修正的分配方案；华远公司的高层管理人员的股票选择权应该最接近“规范”，却由于境内制度环境的制约，不是由本公司、而是由在香港的控股母公司安排的。这些各有千秋的方案都会在实践中证明自己的价值。会有成功，也会有挫折。只要持续地探索、不断地改进，最终会发展出在自己企业内行之有效的激励机制。对于其它企业来说，这些先行者的不同探索，显然为它们提供了值得思考的丰富经验或者前车之鉴。

应该说，在目前阶段探索与股票选择权相近的激励机制所碰到的困难，还不仅是在企业内部缺少经验的问题。任何一种制度安排，只有在一定的制度结构下，与其它制度安排的互动中才能发挥作用。更何况，作为一种激励机制，股票选择权确是从国外引进的。在中国，它缺少相应的制度环境，具体而言，就是法律制度和道德基础。在我国公司法中，似乎没有股票选择权的空间。股份有限公司的长期投资不能将高于净资产的50%，而有限责任公司的股东人数又限制在50人以内；所以四通公司为了安排更多的管理人员与技术骨干参预持股计划，不得不选择了社团法人的形式，而这种安排又走进了另一个死胡同。在证券法中，也缺少对“用股权激励管理层”的考虑；所以中国政法大学的方流芳教授质疑股票选择权是否违反了同股同价原则。在另一方面，由于理性有限和信息有成本，股票选择权与其它所有有形制度一样，不可能是一种完善的合约；因而理论地就不能完全由外部强力保证其实施。因此道德是重要的。无怪乎在这方面尝到甜酸苦辣的任志强（华远董事长）和郭凡生（慧聪董事长），都不约而同地大谈道德。这不仅因为他们深知坐在总裁或董事长位子上有多少可以作弊的空间，而且也对我国目前的道德状况不敢乐观。然而我们不能得出结论，即由于缺少相应的法律制度和道德基础，我们不能推进像股票选择权这样的激励机制方面的探索。实际上，二十年的改革证明，新的制度安排，包括从外部引进的制度安排，从来就是在与我们现存的制度结构的互动中发展起来的。既然股票选择权对法律制度和道德基础提出了要求，它也会在促进这两个方面的变革的过程中，获得自身的生存。